01
IT（東証プライム）
売上9,000億円超従業員12,000名規模
既存取引額
10倍
新領域への営業戦略を確立
課題
- 営業部門の生産性が頭打ち
- 既存取引先との取引拡大が進まない
- 新規事業・新領域への開拓ノウハウが不足
LIVE Doctorの伴走
4象限分析で経営資源を棚卸しし、営業ロードマップを策定。トークスクリプトと重点顧客の深耕戦略を設計し、プレゼン同席など受注まで伴走。新領域への新規開拓も支援。
関連サービス売上利益計画の達成支援→
RESULTS
実績・事例
CASE 01
理念ロードマップ策定 / 売上利益達成支援
経営の方向性づくりから営業の仕組み化まで。経営層に伴走し、成果が出る体制を組織に残します。
02
印刷（老舗・創業70年超）
売上24億円超従業員110名規模
営業部が自走する成果型組織へ
課題
- 既存取引先との関係強化が必要
- 営業部の教育・育成が属人的
- 営業会議が自走できていない
LIVE Doctorの伴走
営業プロセスを標準化し、トークスクリプトと提案ツールを整備。予実管理のPDCAを仕組み化し、営業会議を成果型へ転換。営業部が自走する体制まで伴走。
関連サービス売上利益計画の達成支援→
03
不動産（成長ベンチャー）
売上180億円超従業員140名規模
売上 前年対比
250%
単月黒字化を継続達成
課題
- 新規開拓の営業戦略が描けていない
- 経営の客観的なチェック機能が不足
- 営業社員の教育が内製化できていない
LIVE Doctorの伴走
経営顧問として新規開拓のロードマップを策定。マーケティングから受注までの仕組みを構築し、社員教育を内製化。半年間の伴走で黒字化を定着させる。
04
建設（上場準備フェーズ）
売上650億円超従業員1,200名規模
営業生産性
2倍
社長が戦略に専念できる体制へ
課題
- 経営全般を相談できる相手がいない
- DX推進の体制が整っていない
- 新規事業の売上・利益が伸び悩む
LIVE Doctorの伴走
経営顧問として経営全般とDXを支援。4象限で資金・モノを最適化しキャッシュフローを改善。新規事業の収益化と営業の仕組み化を進め、社長が戦略に集中できる体制へ。
関連サービス理念ロードマップ策定→
CASE 02
人材開発・組織開発
研修の前後まで設計し、現場の行動が変わるところまで。育成の型を組織に定着させます。
01
不動産（全国展開）
売上700億円超従業員3,000名規模
店長層のマネジメントの型を統一
課題
- 店長ごとにマネジメントが属人化
- 育成・店舗運営にばらつきがある
- 数字は追えるが指導の型がない
LIVE Doctorの伴走
課長・店長層向けの階層別研修で「指導・育成・任せる」の型を導入。共通のマネジメント基準を短期間で体得させ、店舗運営のばらつきを解消。
関連サービス人材開発・組織開発→
02
IT（全階層研修）
売上50億円超従業員200名規模
組織に共通言語が浸透
課題
- 若手が主体性に欠ける
- 組織全体で文化醸成ができていない
- 共通言語がなく連携が弱い
LIVE Doctorの伴走
内定者から役員までの全階層研修で組織の共通言語を醸成。主体性を引き出す育成と目標設定技術で、会議や新規事業が生まれる風土をつくる。
関連サービス人材開発・組織開発→
03
人材紹介（急成長ベンチャー）
売上40億円超従業員100名規模
現場が自走する組織へ
課題
- 組織拡大にリーダー育成が追いつかない
- 育成のノウハウが不足
- 現場が社長依存になっている
LIVE Doctorの伴走
リーダー層に1on1とマネジメントの型を実装。次世代リーダー研修で任せ方を体系化し、現場が自走する育成の仕組みを整備。社長が経営に集中できる体制へ。
関連サービス人材開発・組織開発→
04
美容・ヘルスケア（複数店舗）
売上30億円超都内6店舗・従業員50名規模
残業時間
10%減
社長が新規案件に集中できる体制へ
課題
- 幹部層に主体性・責任感が乏しい
- 現場の推進力が弱い
- 新規事業に踏み出せていない
LIVE Doctorの伴走
役員・幹部向け研修で主体性と責任感を高め、現場の推進力を強化。業務分解・段取りの改善で残業を削減し、社長が新規案件に集中できる体制へ。
関連サービス人材開発・組織開発→